很多纸箱包装企业都存在同样的困惑：车间日夜不停生产，订单排得满满当当，结果到月底一算账，利润薄得像刀片。问题出在哪里？因为企业没有对客户进行分级管理，因为根源在客户的管理“一刀切”：不管大客户小客户、赚钱客户亏钱客户，都享受同样的服务、占用同样的资源。

  那么为什么要对客户进行分级管理？不分级的代价是什么？没有分级管理，企业就会陷入“平均主义”的陷阱：A类大客户和C类小客户享受同样的排产优先级，优质客户的订单被普通订单挤占，产能被低利润订单消耗殆尽。

  比如某包装行业人士就算过一笔账：将所有客户按“原材料成本+加工成本+人工成本+损耗+仓储物流成本+账期风险+客诉成本”七个维度梳理一遍，会发现很多看似“忙得很”的客户，实际上根本不赚钱。有的客户利润高但要求也高，有的客户订单量大但账期长、客诉多，算下来利润被各种隐性成本吃掉了。如果不分级，你就分不清谁在帮你赚钱，谁在拖你后腿。那对客户怎么分级呢？我们从三个维度来锁定客户价值：

  维度一：利润贡献。这是最核心的指标。算清楚每个客户的真实利润贡献，而不是只看销售额。比如一个大客户年采购1000万，但毛利率只有5%，扣除服务成本后可能还不如一个年采购200万、毛利率15%的中型客户。

  维度二：订单稳定性。包装企业的客户分为长期稳定型和临时补单型。长期稳定型客户按计划下单，便于排产和备料；临时补单型客户下单急、变更多，经常打乱生产节奏。Vip客户（如年采购量超500万元）自动优先排产，这既是激励，也是保障。

  维度三：信用与回款。有些客户订单量不小，但账期长、回款慢，甚至经常逾期。纸箱行业利润微薄，一笔坏账可能需要十笔订单的利润才能补回来。应收款管理是分级管理的重要组成部分。

  而在实践中，很多企业将客户分为三级：A类（优质客户，贡献主要利润）、B类（普通客户，保本或微利）、C类（低价值客户，可能亏损）。A类客户由专人服务，深入了解其下单流程、使用场景和包装物流需求；B类客户提供标准化服务；C类客户则需要评估是否值得继续合作。

  那么客户进行分级之后要怎么管呢？总结来说差异化策略是关键，分级不是目的，差异化服务才是。例如：

  A类客户：需要倾斜资源，深度绑定。产品开发优先满足，排产插单优先安排，技术资源优先保障。安排专人深入了解客户的下单流程、使用场景和包装物流情况，提前介入订单规划。这类客户要当“祖宗”供着，让优质服务成为竞争对手难以跨越的壁垒。

  B类客户：需要标准化服务，控制成本。需要按标准流程操作，不过度投入资源，也不轻易放弃。定期挖掘增量需求，争取将其升级为A类。

  C类客户：需要评估去留，逐步优化。如果客户长期处于低利润甚至亏损状态，且没有增长潜力，应考虑逐步收缩合作或提高报价。不要让低利润客户消耗宝贵的产能和资源。

  客户分级不是一成不变的。市场在变，客户在变，企业自身也在变。定期复盘分级标准，动态调整客户等级，才能让分级管理始终保持有效性。再者，分级管理也不是“嫌贫爱富”，而是让有限的资源产生最大的价值。当你把80%的精力放在20%的优质客户身上，利润自然会从看不见的地方冒出来。

来源：广州品悦咨询